Qu’est-ce qu’un consultant ?
« C’est quelqu’un qui vient dans votre organisation, vous lui demandez l’heure. Il prend votre montre, lit l’heure, empoche la montre, vous tend une facture et s’en va. »
Cette caricature de la profession de consultant n’est pas dépourvue de fondement, tant nombreuses sont les missions de consultation qui se sont soldées par des échecs.
La perception négative de la consultance vient du fait que nombreux sont les consultants qui n’apportent pas suffisamment de valeur ajoutée à leurs clients, soit par insuffisance d’écoute pour cerner les besoins réels du client, soit en appliquant les anciennes recettes expérimentées ailleurs, soit par la non-maîtrise même du processus de la consultation par des nombreuses personnes qui se disent consultants.
Ce faisant, de nombreux mythes sont véhiculés autour de la profession, mis en évidence par (Richard Newton 2010, Elaine Biech2007) :
1- Pour de nombreux observateurs, la consultation est facile, car le consultant se promène dans les organisations, de bureaux en bureaux, rencontre tout le monde, prend leurs idées, fait un rapport et repart ; ceci fait qu’une simple carte de visite suffit pour se faire consultant ;
2- Les consultants gagnent trop d’argent ; cela semble vrai pour ceux qui sont au sommet de leur carrière et très expérimentés ; mais dans la réalité, s’il faut prendre en compte ses frais de fonctionnement, comparés aux salariés réguliers et permanents de même qualification dans les organisations, le consultant n’est pas forcément nanti ;
3- Les consultants auraient trop de temps libre de loisirs ; cela est sans tenir compte de tout le travail de recherche de mission, de marketing, de cours, de conférences, de toutes les activités d’avant contrat difficile à obtenir dans un environnement de forte concurrence. Là encore, nombreux sont les consultants qui passent leur temps à relire des journaux, par défaut d’interventions ;
4- Les consultants sont respectés dans la société ; en effet, pour certains, oui, quand ils sortent une organisation du désastre. Seulement, nombreux sont pourfendus par les médias en cas d’échec ;
5- Les consultants n’apportent aucune valeur ajoutée aux organisations ; cela est valable pour les pourfendeurs de consultants ;
6- Etre consultant signifie avoir forcément une expertise ; ce qui est en partie vraie. Seulement, de nombreux consultants entrent dans la profession avec peu de bagages, mais à force de travail et d’expériences, résolvent très bien des problèmes qui se posent aux organisations ;
7- Les consultants sont faits pour les grandes organisations et les grandes entreprises, pas pour les petites et moyennes. S’il est vrai que les grandes organisations ont très souvent recours aux services de consultants, il existe des opportunités pour les PME qui, souvent, manquent d’expertise.
Mais au-delà de ces griefs plus ou moins fondés, qu’est-ce qu’un consultant ? Quels que soient les auteurs, les écoles, tous les Guru de la consultance ( Alan Weiss 2003 ; 2016) ; Milan Kur 2002; Jack Philipps 2006 ; Beverly Scott and B. Kim Barnes, 2011 ; Louise Wickham et Jeremy Wilcolk, 2016 ; Peter Block 2011 ; Richard Newton 2010 ; Pfeiffer 2005 ; Edgar H. Schein 1997 ; Jack J. Phillips Williams D. Trotter Patricia Pulliam Phillips 2015 ; Gérard EGAN, 2014 ; Simon A. Burtonshaw-Gunn2010 ; MARK A THOMAS 2003) sont unanimes sur les points suivants à propos du consultant.
Un consultant est toute personne ayant une qualification, une expérience confirmée dans un domaine, à même de donner des conseils à des organisations clientes pour résoudre un problème ou saisir une opportunité, afin d’accroître leurs performances par le changement. Au cœur de la consultance se trouve le changement, autrement dit, la création de valeur ajoutée pour les organisations qui font appel aux consultants. C’est un agent du changement.
Grosso modo, le consultant procède par :
Une écoute attentive et une évaluation des besoins réels du client ;
Une collecte des données par observations, recherches documentaires, entretiens, enquêtes par sondage, etc. ;
Un diagnostic analytique ;
Une proposition de solution au client et d’alternatives adoptées à sa stratégie et à ses ressources ;
Des recommandations et un plan de mise en œuvre. Pour cette dernière activité, selon les écoles, la mise en œuvre varie ; pour les uns, le consultant est mieux placé pour l’exécution de sa proposition, mais pour d’autres, ce faisant, le consultant prend la place des cadres internes et cette éviction est très souvent perçue comme une intrusion au-delà de sa mission.
Même si ces griefs parfois légitimes sont adressés aux consultants, il faut reconnaitre l’importance de la profession aujourd’hui, tant elle rend d’énormes services à la société, et pour causes :
la société évolue à un rythme jamais égalé dans tous les domaines et cela conduit les organisations à recourir à des consultants pour les assister dans les domaines technologiques, économiques, juridiques, financiers et environnementaux dans la prise de décision, etc…
La compétition s’intensifie entre les Nations et entre les entreprises pour le contrôle des marchés ; les clients sont devenus de plus en plus exigeants et réclament plus de biens et de services de qualité, que les cadres d’exécution, surchargés de travail des organisations, ne peuvent cerner en interne sans recours aux services de consultants. La profession a pris une telle ampleur qu’il est impossible d’imager le monde des affaires sans consultants. Ils participent à l’élaboration des modèles économiques et même des théories. On distingue principalement deux types de consultants : les consultants externes et les consultants internes.
En Afrique, les consultants externes sont les plus connus ; en effet, ils sont externes à l’organisation, opèrent sous contrat pour un temps donné et facturent leurs services de conseils. A l’inverse, les consultants internes, quoi que faisant les mêmes activités que les externes, sont des salariés de l’organisation percevant une rémunération fixe, membre à part entière de l’organisation. De plus en plus, la consultance interne se développe, car ils connaissent la culture interne de l’entreprise, les points de résistance aux changements, plus accessibles que les consultants externes et surtout plus efficaces dans la mise en œuvre des projets.
L’intérêt des consultants externes résiderait dans une meilleure connaissance de l’industrie, un apport d’expériences nationales ou internationales du domaine, une culture plus vaste compte tenu de la complexité de l’intervention.
D’habitude, alors que les consultants internes sont plus aptes à intervenir sur les aspects fonctionnels de leurs organisations, il est réservé le plus souvent aux consultants externes les interventions stratégiques telles que les fusions d’entreprises, les acquisitions, le développement de la sous-traitance à l’international, le développement des nouveaux produits ou la conquête de nouveaux marchés à l’étranger, etc.
En tout état de cause, les deux approches, si elles sont bien gérées, peuvent être bénéfiques aux organisations.
Yaméogo Clément Roger, démographe,
économiste, Consultant,
Cabinet CERYA cerya.org
Encadré
Simon A. Burtonshaw-Gunn 2010 Essential tools for management consulting
Peter Block 2011 Flawless consulting. A guide to get your expertise used
Imelda K Butler and Dr Shayne Tracy 2015: The Business of Consulting: How to Build, Grow,and Transform Your Consulting Business;
Elaine Biech 2003 Marketing your consulting services
Peter F. Drucker 2015 Five most important questions Enduring wisdom for today’s leaders)
Institut of Business Consulting xxxxx HOW TO BUY CONSULTANCY
Milan Kur 2002, Management Consulting, a guide to the profession;
Canback, Staffan. 1998. The Logic of Management Consulting,); xxxxxx ;
Miriam Y. Lacey 1995, Internal consulting: Perspectives on the process of planned change
Jack Philipps 2006, How to buiuld a successful consulting pratice
Beverly Scott and B. Kim Barnes, 2011 Consulting on the Inside, A Practical Guide, for Internal Consultants
Alan Weiss 2003, Organizational consulting, how to be en Effective Internal change agent
Alan Weiss 2016, Million dollars consulting, the professional’s guide to growing a practice
Louise Wickham et Jeremy Wilcolk, 2016, Management consulting, delivering zn effective project
Jack J. Phillips Williams D. Trotter Patricia Pulliam Phillips 2015, Maximizing the Value of consulting, a guide for internal and external consultants)
MARK A THOMAS 2003, High performance consulting skills, The internal consultant’s guide to value-added performance, Thorogood
Pfeiffer 2005, Practicing organization development, a guide for consultants)
Edgar H. Schein 1997, the concept of client, from a process consultation Perspective: A Guide for Change Agents)
Edgar H. Schein 2003, A general Philosophy of helping: Process Consultation)
Gérard EGAN, 2014, The skilled helper, a problem-management and opportunity development approach to helping.
